Dois empregos em um: 61% dos profissionais já acumulam o trabalho de mais de um cargo

Empresas cortam vagas para ganhar eficiência, mas o trabalho continua lá, e sobra para quem ficou. O relatório Workforce 2026 da Korn Ferry ouviu mais de 16 mil profissionais em 11 mercados e foi reportado pela Fortune. Assim, o estudo dá nome ao fenômeno: o “two-job job”, ou “dois empregos em um”. Ou seja, são pessoas que cobrem as responsabilidades de mais de um cargo, muitas vezes enquanto também gerenciam ferramentas de IA. Além disso, desde maio de 2026, os riscos psicossociais fazem parte do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) da NR-1. Por isso, para o RH brasileiro, o dado é um alerta sobre desenho organizacional, não apenas sobre produtividade.

O retrato da sobrecarga de dois empregos em um

Segundo a Korn Ferry:

• 62% dizem que a carga de trabalho aumentou significativamente nos últimos dois anos
• Além disso, 61% afirmam exercer responsabilidades de mais de um cargo
• Da mesma forma, 45% estão ocupados demais para entregar resultados relevantes que contribuam para o crescimento
• Por fim, a motivação caiu de 71% em 2024 para 61% em 2026

O último número talvez seja o mais caro. Afinal, uma empresa pode até economizar em headcount no curto prazo. Mas, se perde dez pontos de motivação, a conta aparece em qualidade, inovação, retenção e saúde.

O achatamento da gestão cobra seu preço

Além disso, o estudo mostra que o corte de camadas gerenciais não é neutro:

• 42% das organizações cortaram cargos de gestão no último ano
• Da mesma forma, 55% dos gestores que permaneceram dizem estar exaustos
• Por fim, 39% dos trabalhadores dizem que a falta de gestores os deixa sem direção

Por exemplo, a Fortune cita o caso da Uber, que anunciou o corte de cerca de 10% da força de trabalho e de 20% dos gestores. O argumento era criar responsabilidade mais clara e decisões mais rápidas. Por outro lado, com base no Business Insider, relata que a Meta começou a perguntar a alguns contribuidores individuais da divisão de IA aplicada se queriam voltar para cargos de gestão. Foi uma reversão parcial depois de um ano retirando camadas.

“Não se cortam vagas, cortam-se pessoas”

Peter Cappelli, professor da Wharton School, coloca o dedo na ferida. Para ele, cortar gestores não é mais eficiente em produtividade, porque gestores resolvem problemas que ajudam os times a entregar. Na verdade, o corte reduz custo e headcount, que é como os CFOs costumam medir. Além disso, ele faz uma distinção importante: o mesmo trabalho precisa ser coberto por quem fica. Em outras palavras, é impreciso dizer que vagas foram cortadas; foram pessoas.

Por isso, para o RH, essa frase deveria virar pergunta obrigatória em qualquer reestruturação: qual trabalho deixa de existir — e qual trabalho só muda de mãos?

A IA não está aliviando todo mundo

Além disso, a pesquisa mostra uma distância grande entre o topo e a linha de frente:

• 79% dos CEOs relatam ganhos de eficiência com IA
• No entanto, apenas 51% dos contribuidores individuais dizem o mesmo
• Além disso, entre os trabalhadores descritos como “cansados de IA”, 52% dizem que a tecnologia aumentou a carga

A Fortune cita ainda um estudo de campo de dois anos de pesquisadores de Stanford, MIT Sloan e NYU Stern, em um centro médico acadêmico e em um escritório de advocacia. Nos dois casos, construir ferramentas de IA para a organização inteira gerou trabalho substancial além da rotina. Por exemplo, isso incluiu experimentação por tentativa e erro, revisão de resultados com colegas e adaptação contínua conforme os modelos evoluíam. No entanto, boa parte desse esforço ficou invisível para a liderança.

O contraste entre os dois casos é a lição mais útil para o RH:

• Por um lado, no escritório de advocacia, mais de 80% dos especialistas abandonaram os esforços de inovação com IA à medida que o peso da experimentação aumentou e o apoio era limitado — e a empresa terminou com 3 ferramentas em uso
• Por outro lado, no centro médico, que incluiu o trabalho com IA nas responsabilidades do cargo, nas avaliações de desempenho e nas promoções, havia 141

Como resumiu Kate Kellogg (MIT Sloan), líderes costumam supor que experimentar IA é uma tarefa extra que funcionários motivados vão absorver. Funciona por um tempo. Contudo, sem apoio, reconhecimento e recursos, as pessoas se desengajam.

Dois empregos em um: o que isso significa para o RH no Brasil

O fenômeno conversa diretamente com três agendas que já estão na mesa do RH brasileiro:

• Primeiro, riscos psicossociais (NR-1): sobrecarga, metas incompatíveis e falta de clareza de papel são fatores de risco que precisam ser identificados e tratados no GRO
• Além disso, desenho de cargos: descrições desatualizadas escondem o acúmulo real de funções, com reflexos em remuneração, avaliação e possíveis questionamentos trabalhistas
• Por fim, adoção de IA: se o trabalho de aprender e adaptar IA não é reconhecido, ele vira sobrecarga invisível — e a adoção trava

Como redesenhar o trabalho em vez de só cortar

1. Inventário do trabalho real

• Primeiro, levantar, com gestores e times, o que cada pessoa de fato faz hoje
• Em seguida, comparar com a descrição formal do cargo
• Por fim, identificar acúmulos que surgiram após saídas, reestruturações ou cortes

2. Decidir o que parar de fazer

• Para cada função acumulada: eliminar, automatizar, redistribuir ou contratar
• Além disso, não aceitar “absorver” como resposta padrão
• Por fim, revisar metas que foram mantidas mesmo com time menor

3. Proteger a camada de gestão

• Avaliar a amplitude de controle (quantas pessoas por gestor) antes de cortar
• Além disso, medir exaustão de gestores e clareza de direção dos times
• Por fim, dar aos gestores tempo real para gestão, e não só para execução

4. Tornar visível o trabalho com IA

• Incluir experimentação com IA nas metas e no desenvolvimento
• Além disso, reconhecer esse esforço em avaliação e promoção
• Por fim, oferecer suporte contínuo, e não só um treinamento inicial

Dois empregos em um: sinais de alerta no dia a dia

O “dois empregos em um” raramente aparece em relatório oficial. Em geral, ele se manifesta de forma difusa:

• Por exemplo, pessoas que assumiram as tarefas de um colega desligado “temporariamente” — e o temporário virou permanente
• Além disso, gestores com times muito maiores do que há dois anos, sem mudança no próprio escopo
• Aumento de horas extras, mensagens fora do horário e prazos estourados na mesma área
• Da mesma forma, queda de engajamento em pesquisas de clima, especialmente entre gestores
• Projetos de IA que dependem de “voluntários” e perdem fôlego depois de poucos meses
• Por fim, pedidos de desligamento de pessoas de alta performance que acumulavam funções

Checklist para o RH

• Sabemos quantas pessoas estão acumulando funções de outro cargo?
• Além disso, as descrições de cargo refletem o trabalho real?
• Reestruturações recentes vieram acompanhadas de revisão de escopo e metas?
• Da mesma forma, medimos a exaustão dos gestores e a amplitude de controle?
• A sobrecarga aparece no inventário de riscos psicossociais?
• O trabalho com IA é reconhecido nas metas e na avaliação?
• Por fim, a motivação e o engajamento são acompanhados ao longo do tempo?

Como levar o “dois empregos em um” ao board

Primeiro, proponha uma troca de pergunta. Em vez de “quantas posições podemos cortar?”, pergunte “quanto trabalho podemos eliminar?”.

Em seguida, mostre os números da Korn Ferry: 61% acumulando cargos, 55% dos gestores exaustos e motivação em queda.

Por fim, traga o contraste das 3 versus 141 ferramentas de IA como prova de que reconhecer o trabalho muda o resultado.

Afinal, como disse Lesley Uren, CEO da Korn Ferry Consulting, crescimento não vem só de pedir que as pessoas façam mais.